戴尔：就这样打开了直销的镣铐？

　　争对手的狙击

    随着戴尔直销模式的肆虐，国内传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，形成一种比戴尔单纯的直销更合理的销售体系。

    通过直销和分销结合的灵活销售模式，联想等厂商对戴尔构成了非常大的压力，开始动摇戴尔以价格和功能优势取胜的行业领导地位，使得这位直销巨人在2005年不得几次调整其价格和促销方式。

    另一方面，近年来联想、惠普等国内外巨头都在深入中国区域市场下足了功夫。几年前,联想电脑在山东仅仅有2个销售人员,但现在联想在山东的销售人员已经增加到近50个。在5、6级市场，联想的“乡镇PC”借着“大联想”渠道的分散优势，直接被送到了地级乡镇，并由联想的代理商在这些乡镇设立销售店面以及售后服务点。相对戴尔要用户自己找上门来，其对手却是把服务送到了用户家门口。2004年,联想推出2999元的低价PC后,中国广大的中小城市市场的个人消费能力受到强烈刺激。这种渠道和价格的配合恰好使这些区域的消费趋势到达了一个迸发临界点。联想就是依靠这样的方式，近年来取得了强劲的增长。2006年，惠普也调整销售策略，开始从大中城市走向三、四级甚至乡镇市场。

    “是戴尔该出手的时候了”

    2005年4月，戴尔CEO凯文•罗林斯对外界称，戴尔要在三四年内实现年销售收入800亿美元，增幅为60%。按照戴尔的设想，国际销售收入占戴尔销售总收入的比例将从当时的大约35%提高到40%至45%，家庭消费市场与企业市场各占总体营业额的50%。

    而在作为战略市场的中国，戴尔总部对2006年8月走马上任的新任中国区总裁刘峻岭也提出了“苛刻”的要求：继续保持戴尔在中国市场增长势头的前提下，并取得在中国PC市场第一的位置。要做到这一点，在大客户市场基本饱和的情况下，戴尔就必须大力发展中小企业市场及消费市场。

    变，还是不变？面对宏伟的目标以及来自市场环境、竞争对手、售后服务等几方面的压力，戴尔的直销模式遭遇了前所未有的挑战。“是戴尔该出手的时候了”，美国趋势分析公司的分析家山姆•贝哈夫纳尼如是说。

    脚踏分销、直销两只船

    事实上，戴尔在中国市场得到的教训已经促使它不得不改变，在重庆开设体验店即是表现之一。尽管戴尔一再表示“体验中心”只展示、不出售，但对其真正的用意，业内人士早已心知肚明——体验店的开业可能是戴尔公司全面开展零售业务的开始。

    另外，在戴尔大客户销售模式下，过去一些系统集成商以大客户的身份购买戴尔的产品，以获得优惠的价格政策支持，然后再将购买的戴尔产品通过传统渠道销售到零售市场。在中国几乎所有的电子卖场中都有经销商在销售戴尔的产品。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。这种暧昧不明的态度在前任中国区总裁麦大伟手里有了“很大的变动”，出于竞争和市场份额方面的考虑，戴尔对于系统集成商不像过去那么抵触,而是以积极的方式去实现合作，甚至开始在专门针对经销商的商情杂志上登广告。