戴尔：就这样打开了直销的镣铐？

　　2006年8月4日，戴尔（中国）首家产品体验店在山城重庆开张，这是继在美国、香港、日本等地先后设立200多家体验店之后，直销巨人戴尔首次在中国大陆开设门店。这一体验中心将主要展示面向家庭和小企业客户的戴尔Inspiron系列笔记本、Dimension系列台式机、服务器、软件及外设。而两天前，广州百脑汇的戴尔专卖店也开门迎客，顾客可在店面现场提货。尽管戴尔公司表示后者是渠道的个人行为，但种种迹象表明，面对市场需求和竞争的压力，戴尔一直以来坚守的直销政策正在逐渐模糊化。

    和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情”

    戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。

    赢利压力促使戴尔选择直销

    1984年，当戴尔公司诞生的时候，IBM、惠普、康柏等几大巨头把持着整个美国PC市场。当时PC市场最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销，这种方式似乎坚不可摧，也令许多PC制造商的直销屡屡受挫，因为大多数消费者已经认同了这种销售形式。早期的戴尔尽管以直销模式为基础，但也同时在分销市场上销售，

    1994年，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，但戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。于是戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。

    随着近年来互联网的兴起，戴尔开始进行网上直销。戴尔将客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。登陆戴尔公司的网站，就可以在首页清晰地看到这种客户群的划分。戴尔为每种类型的客户量身定制了网上商店。在这里用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

    零库存与个性化定制，让直销发威

    按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里,实现对客户要求的快速反应。戴尔表示：“其他公司在接到订单之前己经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦想的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。”“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”

    另外，直销模式不仅减少了中间商，更为重要的是节约成本和时间。在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本。在超强执行力的保障下，戴尔产品的周转期只有4天，而采用分销模式的联想其周转时间为25天，就连惠普也只能做到15天。一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量。

    这种“零库存”及满足用户个性化的直销模式，使戴尔在2001年成为了全球最大的PC厂商，并持续几年占据霸主地位。对于戴尔强大的直销能力，甲骨文公司总裁埃里森曾感叹道：“如果你想涉足个人电脑行业，你就必须和戴尔竞争，可这是非常非常困难的事情。”

    从1998年进入中国市场以来，直销同样被戴尔当作与对手竞争的法宝。5年以后，戴尔后来居上，市场份额从最初的不足1％上升至7.3％，一跃成为中国最大的国外电脑品牌。这其中的功臣除了其品牌效应以外，与其直销模式所支持的全线产品低价策略也有分不开的关系。

    直销不可能成为戴尔永远的护身符。不可否认，采用电话和互联网的直销模式曾经是戴尔攻城掠地的利器，使其成为世界的IT巨人，但是面对不同的国家市场和不同的时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚它更大的发展。事实上，戴尔的直销模式已经在中国等发展中国家遭遇了水土不服的现象。

    戴尔在中国的直销业务是怎样进行的呢？戴尔将国内客户分为两类，一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售的90%；另一部分则为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。在很长一段时间里，戴尔把工作重心放在前一类客户。公司总裁罗林斯曾经表示，在中国的业务中，戴尔的首要重点在政府、电信、教育等行业用户领域。

    在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售记录，但从前两年开始，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓了下来。从戴尔这几年的实践来看，它的直销模式遇到了以下挑战：