英特尔杨叙:文化三角 创新性格的三维空间

　　英特尔创始人之一格鲁夫曾写过一本书，书名叫《高产出的管理》。有趣的是，他把一家工厂的管理者比喻成一家餐厅的侍者，这位侍者在提供早餐时，需要把煮鸡蛋、烤面包、咖啡三样食品一起端给顾客，而且确保都是新鲜和热的。可是这三种食品的制作工艺与时间都不尽相同。格鲁夫提出的问题是，如果一个厨师做完一种食品再做一种食品，顾客就要等待很长时间，如果让三个厨师同时做三种食品，顾客等待的时间缩短了，但生产成本上去了。

　　格鲁夫上大学时当过侍者，他知道煮鸡蛋需要时间最长，烤面包次之，倒咖啡更次之，所以他经过精确的流程计算，让一个厨师利用煮鸡蛋的时间，先后完成三种食品制作。于是，他把一家进行复杂且精尖制造的英特尔工厂，喻为“早餐工厂”。

　　进而，他认为整个英特尔公司就像一部大机器，各部门之间必须协同作业，无论制造、工程、营销或者财务部门，都必须遵守相同的纪律，才能让机器运转最顺畅，产能才能做到最高。只有严格的纪律作为润滑油，才能保障英特尔这个创新机器多年如一日地运转。

　　严明的纪律，让英特尔在众多硅谷高科技公司里显得有些另类。因为管理者习惯认为，富有创意的人是不应该受到纪律约束的，创造性活动也不可能严格管理，因此硅谷的企业文化就应该是轻松而随意的。然而，英特尔是一家“创造型公司”，需要把技术创新快速变为产品并植入产业，英特尔领导人比任何人都明白纪律对于英特尔成功的关键性。

　　在英特尔，纪律严明落实到细节。比如，任何一个人不守时都会影响团队中的其他人员，对公司资源造成浪费。因此，英特尔要求所有员工准时上下班，这给英特尔的老员工留下了深刻印象，因为在仙童的时候，每个人都可以来去自如。而格鲁夫时代，英特尔曾经以8点签到制度在硅谷“名声不佳”，任何人只要迟到5分钟，就须在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。格鲁夫自己也曾经留下过大名。

　　质量保证，这一条似乎在所有企业文化中司空见惯。在英特尔，这一条变成每个人做每件事都要以最高标准要求自己。英特尔是IT产业不懈的创新者，但创新绝不能以牺牲品质为代价，只有做到高质量才能被视为一项创新的成功。而消费者之所以信任英特尔品牌，都与这个文化要素密切相关。在英特尔，每一个员工必须基于对客户负责的立场，而在质量上承担自己的责任。在1994年的奔腾浮点危机中，英特尔以4.75亿美元的代价，回收了所有有缺陷的奔腾处理器，增强了用户对英特尔产品质量的信心。

　　在英特尔的六大价值观里，创造良好的工作环境赫然其中。在公司内部人人平等的氛围格外凸显，没有个人办公室，没有级别餐厅，没有专用停车场，即使是格鲁夫每天也得四处找停车位。一位专栏作家参观英特尔后，很不客气地问：“格鲁夫先生，贵公司在管理上强调一切平等主义，是否过于虚伪了呢？”葛洛夫很诚恳地说：“这不是虚伪，这是我们的生存之道。”

　　在英特尔的创新文化三角形中，确定了三个顶点一一以客户为导向、鼓励冒险和以结果为导向。连接三个顶点的三条边是严明的纪律、质量保证和创造良好的工作环境。这六大要素在英特尔创新性格中的作用不同，但它们互相衔接与融合。

　　在英特尔，这六条价值观不仅仅是被写在宣传册上，或者挂在墙上，而是已经在每个英特尔员工的思想深处扎下了根，每个人都成为英特尔文化的一个符号。英特尔企业文化为何具有如此强的渗透力？因为英特尔创新文化的六大要素具有很强的普适性，既能指导员工的工作，也可以指导员工的生活。

　　这六个价值观完全可以带到家里。