惠普不改混合经营 新CEO收获卡莉果实

　　CEO辞旧迎新，利好财报显示缩减成本取得成效，惠普似乎迎来了自己的复苏，而两任CEO的顺利交接，也为惠普的中兴创造了条件

　　新近公布的惠普新财报，再次为履职数月的惠普CEO马克·赫德博得了大众的褒扬。公司去年867亿美元的全年营业收入，及刚刚公布的2006年第一季度30%的利润增长预期令华尔街耳目一新，其股价也在短短3个季度的时间里上涨了40%。分析师把惠普恢复增长的原因，归为这位新任CEO在管理及成本压缩方面的积极发挥。

　　新官上任饱受争议

　　据称，到任两个月后，赫德对惠普的界定是：是一个收入平稳、运营状况尚好、只是利润下滑不止、成本结构缺乏竞争力、略显老迈的公司。

　　他认为，公司应该朝着有利于降低成本和提高效率的方向努力，比如解决其中的运营问题，分拆个人系统集团和成像及打印集团，以及通过取消冗余部门及修改公司的退休计划等方式、完成成本结构收缩的裁员计划。

　　在惠普的新工作中，赫德对战略只字不提，赫德一开始就承认他在战略方面才能欠缺。而看重成本管理的分析师则认为，惠普公司花费340万美元年薪聘请马克，正是看重他在成本管理方面的卓越才能和经验，通过低成本提升利润空间。他们指出，对于惠普来说，这是在不牺牲盈利的情况下，公司能继续保持持续增长的最佳路径。

　　不过，一些人对赫德并不看好。其理由是：惠普实际需要的不是解决成本和节约的问题，它最为迫切的是战略定位。在更高的层面，IT市场的成功关键是占位，“事实上，惠普公司在近一年内的诸多新变化有目共睹，但实质性的战略措施似乎没有。”他们说。

　　企业战略并未改变

　　与赫德不同，一年前被炒鱿鱼的惠普前CEO卡莉·费奥瑞纳是一个善于制定战略规划和长远发展计划的领导者。执政期间，她为惠普确定了远大的目标：即致力于成为一个生产并提供一切IT产品服务的高科技巨人，无所不能、诸位统占。

　　1999年，卡莉接管之前的惠普，已经是一个拥有83个营业项目和100个品牌的庞杂王国。而卡莉所进行的改进是，对庞杂业务机构进行有效缩减。然后便是力主完成那项耗资190亿美元、直到今天仍备受争议的康柏收购案。

　　不过，在战略决策上，赫德对卡莉时代策略的肯定与继承要多于否定。一个例子是，基于对打印机业务的保护策略，卡莉一直对价格战充满排斥心理。直到卡莉离去，诸多来自打印机领域的竞争对手认为，新老帅的更替令惠普在打印机市场发动价格战成为最大可能。但事实却令这些人沮丧不已，赫德对降价促销之类有损企业盈利能力的行为，与卡莉有着鲜明一致的情感倾向。

　　与此同时，赫德也不打算改变惠普的战略方向，就卡莉时代康柏并购案的影响，他既不肯定也不贬斥。而对于卡莉的多元发展战略，他认为规模效应对惠普公司未尝不是一件好事。他表示，打印机利润丰厚，PC代表着惠普自成就以来的品牌形象和影响力，并为惠普公司的整体供应链管理及整体交付带来优势，“很多客户乐于整体交付。”赫德说。

　　也许惠普董事会说得对，他们与卡莉之间的分歧并非战略方向，而是战略的落实和执行上，他们之所以选择赫德，正是看重了他的执行能力。

　　前人栽树后人乘凉

　　就在5年前的一次科技论坛上，惠普前CEO卡莉在讲演中谈到了惠普将来的定位问题。她说：“1999年7月来公司之后,我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”

　　那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。因此，卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部,以电子商务为企业中心策略,整合公司原有的软硬件和服务。

　　2000年, 在降低了她一年前订立的雄心勃勃的公司财务目标后，卡莉开始思考推动公司增长的其他渠道，比如收购一家大型咨询公司。于是，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。

　　卡莉的“如意算盘”是，以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。但遗憾的是，最终这一“如意算盘”却被另一买家IBM以惠普1/5的买价伺机拿下。于是，觉察到科技产业即将迎来大重组时代的卡莉，决定收购蓝色巨人不屑的康柏，以扩充惠普多元化运营规模。

　　当时，许多投资者反对这一收购行为，担心康柏的个人计算机业务会影响公司原来利润丰厚的打印机和影像业务。而来自华尔街分析师的忧虑是，惠普将从此背负更为沉重的包袱。但卡莉始终坚称，惠普要生存就需要扩大规模，需要有更加丰富的产品种类与市场竞争。

　　业内分析人士认为，卡莉当时更为看重的，可能是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33%，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。

　　合并后第二年，新惠普在服务业务的竞争力开始得到业界的认可。Thompson Plumb Growth基金经理人John Thompson说，惠普已经成为了IBM大型服务合约最厉害的竞争者。John Thompson说得没错，正是在收购康柏之后，惠普开始陆续签下了宝洁、美国邮政等全球性的大单。而来自投资者的消息称，华尔街真正想见到的，并非是PC业务获利的改善，而是“惠普企业及服务部门的强劲增长”。

　　混合经营痴心不改

　　惠普日前召开的由董事会成员及高级管理层参加的年度管理会议，就未来战略方向做了主题探讨。在基础构架软件领域，惠普表示，其更多考虑是收购。而收购对象可能包括安全软件公司、存储软件开发商以及专为刀式服务器开发软件的公司等。

　　以服务业务为例，一年半以来，惠普陆续收购了近10家小型软件公司，在前不久举行的惠普全球分析师大会上，赫德公开表示，“公司花费巨资所进行的一系列收购是值得的”。因为，通过一系列的收购，惠普巩固了其在服务领域中的地位。

　　赫德说，他的工作就是化繁为简，做好多个业务领域之间的市场份额及利润平衡。惠普仍然会保持原有的业务架构，不搞分拆也不兜售。而此前有业界专家建议，惠普公司应该把打印机成像和PC业务进行分拆和出售，致力于IT基础设施供应商角色。

　　实际上，惠普还是有相当机会的。其竞争对手IBM的优势是上游的商业咨询，与惠普形成不了直面竞争。另外，IT基础设施已有专业厂商，比如EDS，但它只有咨询服务，缺少惠普那样的产品线。基于丰富的产品线及多年在服务领域经验积累，相信惠普能迅速“占位”这个领域。

　　而马克·赫德对重振惠普的三大战略聚焦的考虑是：首先，“企业虚拟化”，针对企业信息管理的数据中心、存储区域网等业务；其次，“高端打印”，聚焦照片激光打印机和多功能设备；第三，“灵活解决方案”，主要是包括笔记本电脑和手持终端设备的移动计算设备。这三个市场，是惠普寄希望摆脱PC价格战泥淖的乐土，也是它目前占据有利位置的战场。

　　从这样的战略不难看出，赫德仍眷顾于那个作为混合型企业的惠普公司。