项目招标双赢有多难

　　宋传杰中国农业银行山东省分行信息科技部总经理

　　张志檩原中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副主任

　　徐嵩泉AMT企业资源管理研究中心咨询顾问

　　张振坤凌云科技集团有限责任公司信息管理中心主任

　　朱高峰曾经是一个军人。在部队的时候，他主管通信网络，带领部下埋头苦干、刻苦钻研，硬是拿了几个科技创新奖。

　　转业后，朱高峰到了一个航空快递公司。领导看中老朱在技术方面的科技创新奖，再加上他卓越的人品，便让他担任信息部门主管。

　　军队与地方差别很大，尤其是商业化运作的公司，运营追求利润，投资要求回报。朱高峰尝试着换个角度看世界，慢慢融入公司文化。但同时他仍然保留着原有的习惯，比如无论工作多么辛苦，他都坚持早起锻炼；工作中坚持原则，正直廉洁。虽然同事们觉得老朱有时候太讲原则，可也从心里服他。

　　他来公司后，不声不响，对公司现有的信息系统来一次摸底调查。同时他走访各个业务部门，掌握业务部门的信息化需求。结果他发现，现有的系统还是8年前实施的。随着公司业务种类的增多，业务流程的复杂化，现有系统已经不能满足公司业务发展的需求。不仅功能缺失，基础设施也需要更新。

　　老朱向领导汇报了这个状况，并且提出尽快建设新的业务系统。他的建议倒是很快就得到了领导的批准，可之后的招标就不那么顺利了。

　　第一次招标，是采购一批硬件，包括办公电脑、服务器和网络设备。老朱的要求是“所有设备都应该使用主流通用设备”，让国内国外设备商来个大比拼。哪知招标消息公布后，老朱的电话一下子热了起来。有IT销售代表，要和老朱提前沟通；有老战友，希望他关照一下同学；还有他的直接领导，简直对某一品牌情有独钟。

　　老朱没有办法平衡这些需求，便把希望寄托在专家组。他希望专家组能够做一个公正的评选，让公司买到物美价廉的产品。按照程序，专家组先后对投标方的商务和技术进行了评分。可最后，老朱发现，尽管价格毫无优势，领导最爱的那个品牌总分仍居第一。事后，老朱私底下问了一个专家，为什么结果会这样？老专家说：“招投标要看甲方的需求和喜好，你们领导的偏好太明确了，只能这样。”

　　第二次招标，是核心业务系统领导只有一个明确的指示，在同等技术水平下选择价格最低的。应用系统的主动权掌握在乙方手中，有的高得不可思议，有的低得太离谱。所以老朱既要把虚高的价格压下来，又要保障系统的成熟和可扩展性。

　　这一次实现了老朱低价的梦想。但是，他并没有高兴多久。当系统成功切换后，系统维护、人员培训等各种费用也接踵而来，而且出奇得贵。按照当初的规划，核心业务系统并没有完全定型，今后很有可能因为业务的变化而变化，后期开发、更改都得依靠中标方。虽说外包是一种趋势，但是所有业务系统依赖乙方，老朱心里很不踏实。尤其是每年要支付的软件费用，更是让他在老板面前开不了口。

　　两次招标下来，朱高峰有点泄气了。耿直的脾气，让他难以接受招投标的游戏规则。招标本来为了使采购公开、公平和公正，为什么最终结果却是相反？同样，对于许多IT供应商而言，招标越来越成了他们“生命中不能承受之重”。

　　招标，到底该怎么进行，才能让甲乙双方双赢？

　　小链接：

　　IT设备采购的招标热真正兴起是从我国首部招投标法规的出台开始。1999年8月30日，第九届全国人大常委会第十一次会议通过了《中华人民共和国招标投标法》，并于2000年1月1日开始施行。从此，招投标制度便在国内得到了快速普及，公共事业建设、行业设备采购、乃至中小企业的大宗采购都开始广泛采取招标的方式来进行。

　　双赢，难也不难

　　宋传杰 中国农业银行山东省分行信息科技部总经理

　　现在，IT项目、IT系统还没有达到消费品的境界，所以，你不能像购买同质性很强的简单消费品那样，单纯凭价钱高低决定选择哪一个。

　　我既参与过自己公司IT项目招标的组织工作，也被邀请去其他单位做IT项目招标的专家。实际上，从2000年开始实行项目招标以来，招标已经成为一块“烫手的山药”。

　　说它烫手，是因为我们当前市场经济的初级阶段的法制环境，远远不是一个《招标投标法》就能够彻底解决的。许多时候，评标的专家们既要对自己的声誉负责、同时又得对“东家”的偏好和意图负责。实在是难为了他们——拿人钱财，就要替人消灾。更何况说，专家也是人，而不是神。

　　所以，老朱在第一次招标中的失望也是在所难免。失望，是因为他自己还不太懂“游戏规则”而已。

　　但是，第二次招标，老朱比第一次更惨——他既没有搞清楚招标的目的是什么，也没有从纯粹的工程师向商业机构的信息部门主管转型！

　　IT项目还不是消费产品

　　现在，IT项目、IT系统还没有达到消费品的境界，所以，你不能像购买同质性很强的简单消费品那样，单纯凭价钱高低决定选择哪一个。

　　比如说，去超市买洗衣皂，是雕牌还是汰渍？这可能主要取决于消费者的品牌偏好和价格。

　　如果两个超市都销售你所需要的雕牌洗衣皂，而你去这两个超市的机会成本都相同，价格就可能成为惟一的取舍因素。因为，你所熟悉的洗衣皂不需要售后服务、不需要技术升级、不需要厂商来培训你如何使用。

　　但是，IT系统现在还不是简单消费品，它的成本贯穿于整个生命周期，初始购买成本仅仅是第一笔开支。IT项目更是如此。

　　IT系统到底包括哪些成本呢？至少要包括：初始购置费用、培训费用、维护费用、升级费用等，并且后三项，特别是后两项都不是一次性的，而是按月或按年度收取，并且价格不菲。

　　业界有一个术语，叫做Total Cost of Ownership，即“总拥有成本”，就是指在一个IT系统或IT项目的生命周期内，拥有者需要支出的费用总和。

　　这就有点像“上了贼船”的感觉。对了，认识到这一点，基本上就快要有解决方案了！我们知道，市场经济的行为就是要追求利益最大化。当客户失去议价能力时，供应商再仁慈也要追求利润。所以，要降低TCO，就需要我们把“上了贼船”之后的议价环节，提前到“上贼船”之前来进行。

　　“改变规则也就意味着改变了结果”。在买方市场上，“老朱们”要时刻牢记：千万不要失去制定规则的权利和机会，条件要在成交之前开出来并得到满足。

　　还有一个“锁定”和“转移成本”的问题。在IT系统或IT项目的招标中要特别小心，尤其是在“老朱”的新系统的起步阶段。简单一点讲，就是你从这条已经载着你离岸很远的“贼船”上跳下来，游回岸边，重新换一条船的成本。

　　这就要求当事者们在初期的架构设计、平台选择方面，要慎之又慎，三思而后行，避免上错了船。

　　明确招标目的

　　根据IT系统的上述特点，我们要明确招标的目的是什么。招标是要在“保证程序合法、保证质量满足要求、保证服务承诺的基础上，以最低的价钱买到我们所需要的东西”。明确了这样一个目的，你就不会犯以下错误：

　　以较低的价格购买了跨国公司的水货产品，而享受不到任何售后服务；

　　从价格最低、服务承诺最好的公司招标采购了一批IT设备。之后不久，这家公司破产了，员工销声匿迹，而你呢？哭天天不灵，叫地地不应；

　　今天因为价格最低买了几台L牌设备、明天因为价格最低采购了几台C牌设备、后天因同样原因购买了H牌，你的数据中心成了万国设备博览会。每个品牌的设备都有不同的配置、需要不同的驱动，好了，你的管理复杂度大大上升，本来一个人专人可以完成的技术管理工作，需要两个专人才能完成。人力资源成本大大上升。

　　适度规避决策风险

　　凡是决策，就要进行取舍，就不会没有风险，只不过是风险大与小之别。“利利相较取其大，利弊相较取其利，弊弊相较取其小”，我们要适度规避风险。

　　游说。

　　IT对于一般的非IT企业来说，真懂的人不多，真懂的领导就更是凤毛麟角。因此，“老朱们”就要积极寻找合适的场合，向领导游说IT行业特点和规律，逐步地获得高管层的认可。

　　尊重领导的偏好。

　　事实上，几乎每一个人都有“外来的和尚会念经”的情结，领导更是如此。

　　他们的偏好，肯定有一些道理，也可能来自更高层的影响或其他行业的影响。胳膊拗不过大腿，适度尊重领导的偏好。

　　避免受“沉淀成本的影响”。

　　避免为了过去的错误决策而在错误的道路上一错再错、一意孤行。如果已经认识到过去的决策失误，千万要善于否定自己，不要有很“自我”的技术情结。

　　创新要适度。

　　创新就会有技术风险，甚至是决策风险。回避直接责任是管理者的第一位的无意识冲动反应。简单一点说，降低成本，省下的钱仍然是单位的，“老朱们”也不能得到一分一厘。并且有人还会问：“以前你是怎么搞的？你看，以前你们的愚蠢导致了我们多大的浪费！”；但是，如果出现困难，即使是可以克服的困难，受到诘难的却是具体做事的人，人们又会说：“看！我们何苦去当试验田呢！”

　　如果沿用大家一直都在使用的方案，即使出现了大问题，人们会说，问题在所难免嘛！而如果一个创新的方案出现了小问题，也许就会有人“鸡蛋里挑骨头”。创新，就要做好勇敢地面对现实的准备。

　　游戏规则下的双赢

　　张志檩 原中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副主任

　　低成本信息化是用户和供应商的共同原则和追求，在此原则基础上实现用户和供应商的双赢。

　　投招标工作是一件很常见的事，又是一件很严肃的事。做好投招标工作不太容易。因此，产生了一门学问：投招标管理，国家为规范此工作也颁布了一部法律即《投招标法》。

　　“双赢”一词也是很时髦的，最初源自国外，接着就传到了国内，而且被大家作为处理各种关系的一个总原则。当然，投招标双方也是如此。

　　这里的双方是广义的。一般而言，招标方往往是一家，有时也有多家。但是，投标方往往是多家。中标方又往往是一家，有时也有多家。我认为，双赢不只是成交的甲乙方两家，而是参与招投标的甲乙双方的所有单位。

　　首先，对所有投标者，应给予公正、公平、公开的参与机会。尽量做到货比多家，当然也不是多多益善，还是要有一个科学的入围选择原则和入围管理办法。

　　其次，对投标方，真正能得到一个性价比高的满意的招标结果。而中标者，既对中标方负责，又不是很难做下来。

　　如何做到双赢呢？大家都在实践并不断总结经验。我体会有几条。

　　遵循游戏规则

　　一是贯彻执行国家的招投标法以及各行业、部门的有关法规和文件。用国家财政拨款的项目必须严格遵照招投标法执行。而公司、企业的招投标则应参照有关法规，制定相应的管理办法和运作规则。因为这属于公司和企业的行为。但是，也必须遵守通行的规则。

　　二是游戏规则要追求科学、先进、合理。这里包括符合社会发展进步的总趋势，即要与时俱进。还要符合通用的惯例或国际惯例。还要约定俗成，变成规章，不要因人而变，因时而变，因事而变，因项而变。

　　比如入围条件，这是门槛，该进来的一定要进来，该拒绝的则拒绝。入围条件也不应一成不变，应该是滚动修改。

　　作者：陈蓉

　　再比如参评的专家，最好是从权威的专家数据库中产生，而且是随机产生，减少人为的倾向性或偏见。还有打分标准，最好也成规则固定下来，不要一次一议、一定。

　　标准要因项目类型有别，有所侧重，不能一概而论或放之四海而皆准。

　　其中报价，目前流行三种评判标准。一是取中间价，而是取中间平均价，三是取最低价。我主张取中间价。因为它是三种方式的最佳者。

　　最低价有时不能保证项目圆满成功，既不是真正的双赢，也不能从操作上避免非正常竞争和压价。中间平均价实际上容易受非正常竞争和压提价的左右，也就是说它不是真正的中间价。

　　再则，部门和单位领导的意见是重要的，最好在事前而不要在事中。最好是原则性的，而不是针对具体操作。专家组一般不宜在开标前征求发标单位领导的意见去评标。

　　优化投入

　　双方的心态也很重要。招标方一般是遵循性能价格比最高为原则。

　　就性能而言，实际上既包括性能，也包括功能，而且主要的也是功能，起码是两者的有机结合。

　　就价格而言，对于价格比较透明的产品或服务，取最低价是合理的，但要包括产品价、服务价以及其他应该考虑的相关费用。反之，建议取中间价。因为降低、优化和控制信息化建设的成本，即实现低成本信息化不只限于投入成本的绝对量，更着眼于投入与产出的相对比较。

　　低成本既包括少花钱、多办事、办大事，也包括多花钱、办更大的事、办效益更好的事。因此，提倡低成本，并不是说信息化投入多了，要降低今后的投入，甚至于少投入，不投入。而是要优化投入，充分发挥投入的效益。

　　低成本也不等于低水平、低标准，同样也是高水平、高标准。而且，更关注于整体优化，包括规划的科学性、实用性；实施的适时性，针对性，要做到少投入，多产出；适时投入，及时产出；产品选型的合理性，不要只盯着国外名牌和大企业。

　　还有成本构成的全面性，不只是建设成本，而是总拥有成本。包括固定资产和无形资产，硬件和软件，数据库和信息，建设和运行维护、升级及更新，以及人工成本、财务成本、机会成本和其他管理成本等等。

　　投标方为用户着想

　　投标方首要的指导思想就是为用户着想。树立用户第一和用户是上帝的观念。落实到投标的行动上，就是提交一个可行的而且是经过反复推敲而得出的最优方案。

　　这里当然包括方案的整体性、设备及软件选择的合理性、价格的真实性和可信性、以及其他相关事项的周到性等等。还有，投标方和供应商要指导客户而不要误导客户。

　　低成本信息化是用户和供应商的共同原则和追求，在此原则基础上，实现用户和供应商的双赢。如前所述，一些知名的信息技术公司也都赞同这一原则，而且付诸了行动，推出了低成本计算的概念和低成本信息化解决方案。实际上，从低成本信息化的角度，又给信息技术产业找到了新的商机和方向，不但不会影响反而扩大供应商的销售额。投标方和供应商既要帮助客户花钱，又要帮助客户省钱。

　　但是，也有的公司不然，他们只是从商业利益出发，不是指导、引导，在某种程度上是将企业或客户误导到信息技术的“黑洞”，加大了信息化建设的风险和成本。

　　例如，他们不是宣传和倡导一些先进的概念，而是夸大其辞地炒作一些不成熟的概念；将信息技术应用规划不切实际地做大；将产品选型只限于本公司的产品。因此，导致方案大、配置高、价格贵、性价比低，系统升级扩充回旋余地小等缺欠。

　　当然，投招标工作涉及方方面面，有很多经验可以总结，也有很多问题需要研究和探讨。

　　双赢，要步步为营

　　徐嵩泉 AMT企业资源管理研究中心咨询顾问

　　作为企业的招投标负责人，首先应认识到软件采购和硬件采购的区别，其次应当安排透明、公正的招标程序，最后全面考察软件厂商的综合实力。

　　本案例中的老朱遇到的问题，是每一个信息主管都会面临的问题，也是每一个主持招标工作的主管所关心的问题。国家出台招标法的目的是规范企业的招投标过程，杜绝买卖双方不正当的竞争行为，使招标人（甲方）和投标人（乙方）达到合作双赢。然而招标在具体的操作过程中，仍然会发生这样那样的问题，老朱遇到的问题就十分典型。

　　在上述案例中，老朱首先没有弄清“硬件”和“软件”采购的不同性质，采取了相同的招标方式来对待不同的产品，这样就难免陷于被动；其次，在招标过程中，决策受到上级领导的干预，违反了公平公正的原则，使得招标流于形式，没能真正发挥作用；最后，对于“软件”的招标，老朱采取的评标方式过于简单，使得软件项目实施的后续工作举步维艰。

　　软硬采购各不同

　　首先，信息化采购的招标工作有信息化产业的特性，尤其是“硬件”与“软件”的采购。企业对于信息化的认识可能是从高级的服务器、快速的网络设施等硬件设备开始的，但是往往忽视了在这些硬件平台上运行的软件，然而这些软件才是真正提高企业日常工作效率的工具。

　　软件与硬件的最大差别就在于软件是无形的，需要通过人的工作才能体现出它的真正价值。同时软件的实施必然会牵涉到企业全面的管理体系，包括组织结构上的变革、业务流程的优化等，更难以把握和运用。企业的信息化投资决策人员应当放弃传统上“重硬轻软”的观念，对于软件的采购给予全面的重视。而本案中的老朱显然没有对此给予充分的关注。

　　透明化操作

　　其次，招标的程序应当透明，专家的评审应当从定性和定量两方面进行综合考虑。招标的目的就在于“优胜劣汰”，也是正常的商业环境中一般应遵循的法则。

　　然而在信息化招标采购活动中却流传着一句相反的说法——优者不胜，劣者不汰。业内人士感叹：“从媒体上看到的招标会，除非它本身极其公正，而实力又明显高于竞争对手，否则中标的可能性极小，因为前期的商务关系更重要。”

　　由此可见在信息化市场中，厂商对于招投标公正性的怀疑。这就导致了信息化市场的重心开始偏离技术、产品、服务，转而重视关系建设和桌下交易。本案中就出现了各路神仙对老朱趋之若鹜的情况，老朱不得已只能求助于专家组，然而专家们却一致偏向领导指定的厂商，让硬件的招投标完全流于形式了。

　　根据《中华人民共和国招标投标法》第四十四条规定：“评标委员会成员应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，对所提出的评审意见承担个人责任。”但是本案中，我们遗憾地看到专家们并没有履行他们的职责。

　　平衡成本和质量

　　最后，在信息化招标时，尤其是软件的招标过程中，企业应当充分考虑成本和质量的平衡。信息化成功就等于成本便宜吗？事实显然并非如此。

　　本案中，正是由于老朱仅仅考虑了成本的因素，而对产品性能、品牌知名度、售后服务水平等因素没有给予充分的考虑，才导致售后工作的开展没有头绪。

　　事实上，一味追求低成本，对于招标方来说也是很难实现利益最大化的。如果投标方摸准了招标方贪便宜的心理，就会以低价参与竞标，当合同签订以后，主动权就转移到中标者手里了。中标者往往会采取低成本的做法，甚至玩一招“金蝉脱壳”，售后服务当然就难以得到保障了。

　　那么究竟如何做好信息化招投标的工作呢？

　　笔者认为，作为企业的招投标负责人，首先应当认识到软件采购和硬件采购的区别，正确重视软件实施所带给企业的全方位变革；

　　其次应当安排透明、公正的招标程序，避免出现长官意志一边倒的局面，必要时可以考虑选择专业第三方做招投标代理或咨询，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是招投标成功与否的关键所在；

　　最后企业应当充分考虑软件采购的复杂性，全面考察软件厂商的综合实力，同时对软件项目采取严格的实施监理和验收评估策略，防止“烂尾”工程的出现。事实上，企业归根结底需要看好自己的钱包，把控好付款环节，才能掌握谈判的主动权。

　　做好自己的功课

　　张振坤 凌云科技集团有限责任公司信息管理中心主任

　　结合自己平时的工作实践，我深刻感受到，在IT采购活动中，要想做到双赢，甲乙双方都必须做好自己的功课。

　　IT设备尤其是高端产品，技术更新频率之快，价格波动之大，足以令人无所适从。尤其是软件，一套ERP的价格从几万元到几十万元、几百万元，基本上没有什么准谱。在这种情况下，IT采购就更加迷茫，基本上处于摸着石头过河的情况。

　　IT采购部门，看起来掌握着很大的权力，实际上所承担的压力和风险也是可想而知的。一方面要做到所采购回来的产品能符合自己的最终需求，同时也要在价格、商务等方面经得起检验，在很多情况下都会成为矛盾的集中点。

　　对于投标方而言，如果在开标以前没有能掌握足够的招标方的信息，做好充分的准备工作，要想中标几乎是天方夜谭。

　　尤其是软件产品，它不同于硬件，基本上不能做到开箱即用。软件产品其实很大程度上是服务占主导地位。软件项目实施的顺利与否，取决于甲乙双方配合的默契程度。

　　投标方如果不能对甲方的需求完全掌握，闭着眼睛投标，所做的方案肯定是牛头不对马嘴。如果能依靠所谓的低价中标，最终是双方都吃亏。供应商在不能完成项目目标的情况下，会用各种方式要求追加投资，否则就以停止服务作为要挟。而招标方这个时候只能是哑巴吃黄连了。

　　针对本案例，结合自己平时的工作实践，我认为在IT采购活动中，要想做到双赢，甲乙双方都必须做好自己的功课。

　　招标方把功课做足

　　在决定采购以前，甲方自己先把功课做足，要花大量的时间对自己的真正需求弄清楚，如不具备这样的能力，可以借助专家的力量来进行。

　　在弄清楚自己的需求之后，列出尽可能详细的采购目标，甚至到品牌、型号等。如果是软件项目，要能说出必须解决的问题、达到的目标以及拟采取的技术手段和措施等。

　　做好这些准备工作之后，就要有意识的和各种供应商取得联系。这一阶段应该称之为对市场调研。要充分了解供应商的资质、实力、以及业绩等，最好从第三方得到情报，到他们曾经服务过的客户那里了解情况。一般来说，用户对用户都是很坦诚的。只有事先了解了足够的信息，在做出最终的采购结论后才不至于失望。

　　如果走公开招标程序，就要把所有的招标需求都以文字的方式表达清楚，在招标的时候，最好是甲方回避。如果做不到回避，那么在介绍情况的时候，只介绍本单位的情况和需求，不谈产品和供应商情况，更不要用倾向性的语气来对供应商和产品品牌进行说明。

　　投标方方案要有针对性

　　对供应商来说，最残酷的事情莫过于等待评标结果。其实，只要自己的功课做得好，所提供的方案针对性强，报价合理，诚信公平，在正常情况下，对最终的招标结果还是应该有信心的。

　　供应商的投标方案是评标专家惟一可以看到的东西。一般来说，专家不是客户，他既不了解客户的真实需求，也不可能对某一家公司或产品非常熟悉。评标依据往往是听取甲方介绍和审阅方案书。

　　如果是千篇一律的只是对自己的公司和产品进行介绍，对本次招标项目的特点和需求没有做相应的响应，对甲方的需求叙述错误，甚至出现甲方的名字都没写正确、张冠李戴的情况，则往往会令人大倒胃口。这只能说明供应商对本次投标不重视，其结果当然是可想而知。我本人就参加过多项评标活动，这种情况并不少见。

　　供应商一旦得到招标信息，应仔细阅读招标文件，走访甲方，尽最大的可能了解甲方的真实需求，然后组织力量提出方案，在必要的情况下，甚至还可以对甲方的招标方案提出合理的建议。这样的方案才能够打动评委和甲方。

　　前期调研最忌讳只进行商务联系，而没有实质性的建议和相应。如果对招标需求真正做到了然于胸，对甲方的情况和针对性地方案设计，那么中标的可能性是绝对可以预期的。

 

 

热点文章 重点推荐

[行情]·软件支持成“软肋” 多核困惑 [行情]·皓龙出谁与争锋 Opteron大点兵 [行情]·MySQL获政府合同 跻身五角大楼 [行情]·北京服务器死机 全国机场瘫痪 [企业]·戴尔将预装Google软件 MS悬！ [企业]·博客终露商机 专业化更易发展 [行情]·皓龙出谁争锋 Opteron大点兵 [行情]·部门级好选择 惠普至强万元 [行情]·送Windows2003 戴尔促销实惠 [新闻]·威盛嵌入式平台06年发展方向 [企业]·专家：中国启动3G不可能亏损 [企业]·国家顶级域名.CN发展大事记