IT连锁经营三味-国内零售专卖店的特色思路

规模化争取上游资源：品牌经营

引言：零售连锁规模化应该说IT零售与家电卖场经营思路的延续且互相渗透，这种“一站式服务”模式无疑是IＴ零售业的大势所趋，但要适应IT业规则，还需要经历商家在资金链、供应链、服务及管理实力等的考验。

大店思路

当前，为获取更多上游资源，分销商加紧了扩大连锁店面面积或者增加店面密集数量进行规模化扩张，以提升企业品牌形象。这也正是今年以恒昌、中恒、天佑为代表的IT连锁零售企业采取的新手段。

以大红为主色调、营业面积400平米的“恒昌IT”——鼎好三店于3月诞生了。相比2003年11月开设、营业面积为20平米的恒昌原鼎好一店，面积及商品更丰富。

这家新开设的“鼎好三店”，是恒昌在全国53家店的最新成员。与恒昌在鼎好电子商城展示中心的鼎好一店、二层的鼎好二店以及中关村科贸电子城五楼1000多平米的恒昌专卖店相比，新店在设计上没有多大区别。店内商品以NEC、清华紫光长城等品笔记本为主，数码类产品所占空间及种类较少。

自1998年3月，恒昌在北京创办首家专业经营笔记本电脑大型卖场，公司在全国已发展到拥有包括北京、南京、上海等在内的8家分公司以及54家全资连锁IT产品专卖店。

恒昌IT连锁直销管理中心副总谢玉山表示，今年恒昌目标是实现纯利润300万元。为此，公司制定了“大店”经营思路，并计划在接下来的3个月内，完成“百店工程”。

凭借在全国极具规模的连锁店面，为恒昌与更多的大企业建立了合作关系，并赢来了更多支持。如在恒昌这家新店，占有较大空间的“惠普投影展示中心”凸显出来，它无声地暗示着恒昌与厂家的亲密关系及自身行销实力。其他店内也有如SONY笔记本、丽讯投影机的专属区。而且，这类“特殊区”除由厂家负责装修外，借助商家专卖店的人气，厂家还派驻促销人员。

恒昌在全国成立分公司建专卖店，起缘于下游经销商长久拖欠公司货款，终以加盟店来抵债。无奈之举却成就了恒昌，使公司于98年年初，彻底由分销转型店面直销。经过半年时间内的调整，恒昌从当年每月2K笔记本销量，上升为每月4K笔记本、2K的PC、500台投影机及1000万元数码产品的业绩，由原21家店扩展到现在54个全资店面规模。

　　谢玉山表示，能每月完成对上游商家在笔记本、台式机及投影机等方面每月销量的承诺，是恒昌争取上游资源的资本。

　　为了保证在现有10—12个笔记本品牌、6个PC品牌及10个投影机品牌等代理品牌数量不变的情况下，能顺利完成每月固定销量，恒昌连锁专卖店的复制工程，近几年内都不会停止。且面对一级城市越来越昂贵的租金，以及现存管理不够规范的问题，公司正在考虑在二级城市主要商业区进行再度开发，对现有面积小的店面进行适度合并，追求“店内商品一应俱全”的规模化经营。设鼎好三店正是公司今年规模化经营思路的第一步。

专营“特色”

　　拥有17家分公司且连锁规模在不断壮大，使得天佑也逐步扩大了对上游资源的获取。与恒昌方式有所不同，天佑零售终端并不追求大面积经营，专卖店面积从10平方米到600平方米面积都有分布，更着意于追求“特色专卖”店的密集度。

　　今年，天佑计划分别拿出30个店面与柯达、奥林巴斯直接合作，展开形象店面的升级拓展。此外，100个苹果产品的终端CORNER也将在天佑连锁体系实施；另外还计划与佳能合作建立体验中心。

  天佑产品权限集中于地区总代理层面。“体制灵活、定位清晰”是公司负责人惠清对天佑的自我判定。2005年，天佑科技的确能从供应商处得到有力支撑，这一切的基础是天佑连锁体系稳固的经营运作。

从驿站到商城

眼前，同样以规模化为核心，中恒数码驿站正努力向“百家连锁 百年老店”双百目标迈进。对规模化追求上有所不同的是，中恒更着重对自身价值的经营。一方面中恒走“规模化渗透”之路，专注于对连锁店外部环境的重视；另一方面，对店内所代理商品希望拥有行销自主权。

公司试图从传统IT零售卖场中摆脱出来，从而对各城市商业区投入了极大热情，将数码驿站朝着风险及投入更大的数码商城演变。

总经理于峰认为，数码零售店必须摆脱对传统“大卖场”的过度依赖，将自己融入到更为宽泛的商业流通环境中而独立生存。以用制胜，成为数码产品服务供应者，而不是简单产品的零售商，让服务和产品合二为一。

这种服务型数码商城将从产、销、存上改写整个数码产业链合作模式。如数码驿站推出的非品牌式销售。数码驿站大胆打破厂商“铺货”到店面所导致在产品的摆放必须符合厂商要求这一格局，采取现款进货以不受制于供应商。

早在2000年，中恒就开始了数码驿站的建设，目前已在全国已发展到100多家店面。在深圳设立独家经营600平米旗舰店时，中恒公司负责人曾坦言，店面依旧存在着面积过大、产品陈列难度大等一系列问题，但规模化是企业转型零售业的一条必由之路。

无论是恒昌的直销典范、天佑的“IT－－MART”连锁营销战略还是中恒的数码服务型商城，分销商们都从不同角度积极探索，符合自身发展的独特“规模化品牌经营”模式。

寻找单店赢利能力：差异化

   引言：商家追求规模化目的往往是为了获得更多上游资源，常忽略了零售对下游资源获取的本质。所以，分销商在资源整合中面临着获取生存空间的难题，从而使矛盾集中在后台运营水平的跟进上。如何实现单店赢利能力成为商家最大的难题。

店面改制  按层次调整

　　对单店赢利能力的提升，是恒昌今年工作重点，实现规模化依然是寻找恒昌单店赢利的中心。当前，恒昌正在对各地连锁店面运营作新一轮的优化。

　　公司采取在现有管理模式上，对已成型的店面重新进行成本核算，关闭一些赢利能力低的面积小的店面，在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同，按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分，如投影机方面，有以日立、Sony等高端投影机为主的，有以松下、丽讯等低端产品进行区分的；大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到；同时设立专项资金进行运作，如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货，争取特色商品价格优势等。

　　多年来，恒昌与上游厂商已建立了良好的信誉与口碑，通过包销、买断、定购等灵活方式，为争取较好的价格奠定了基础。

　　谢玉山倾向于将恒昌描述成“吸灿坤、国美之长的经典IT直销模式”。灿坤的3C理念、国美的一站式服务，正是恒昌专卖店的精髓。

　　谢玉山说：“凭借强劲的进货渠道、统一的销售价格、详尽的售前咨询、完善的售后服务、灵活机动的付款方式及人性化的服务，恒昌赢得了客户充分信赖。”

　　目前，恒昌北京店面调整工作基本完成。月底，公司即开始展开对全国其他城市的店面改制工作。

直面大众  独立专卖

　　提高终端价值，也是2005年天佑科技的重要任务。据悉，天佑科技的连锁店面90%都在赢利。公司负责人惠清承认，天佑连锁店面拓展如此迅速并且运营正常的关键在于，公司灵活的经营策略，对单店赢利率重于对模式的刻意追求。

　　目前公司有70多家店面专卖优百特产品，在2005年10月之前，天佑计划完成下属直营店面的转型，9大品牌数码产品分享店面资源。

　“我们选址的第一要素是追求利润，第二才是形象。人流量、临柜率是关注重点。”惠清举例，如上海太平洋地下一层，天佑认为很有必要布置终端，但已没有好的位置，“我们就选择了一面墙作为天佑的终端节点，只卖优百特的MP3产品。”而在乌鲁木齐某电脑城的二楼，天佑科技店面占据了半层，所有的DIY套件、笔记本、外设、数产品则全部纳入经营范围。

体验采购

中恒数码驿站旗舰店将彻底打破传统零售销售和顾客分离、产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，顾客可以进入店内任何货架自由选择试用产品，且让技术人员用投影仪和幻灯片现场进行演示和讲解。数码驿站旗舰店在600多平方米店面正中设立互动数码娱乐体验中心让客户现场试用。总经理干峰把这种新的销售模式公司简称为“一站消费”数码商城。

另外，数码驿站旗舰店在正常数码产品维修和上门安装（要额外收取费用）的基础上，推出了“一站服务”——即用户自购买产品起的两个月内，只要在另外再支付所购买产品价格的3%（另购配件不算在内），就可以享受产品三包期外的一年延长期的免费维修服务。

由此可见，通过独色经营以提升单店的行销实力，使商家从以前单纯物流为主的分销角色中脱颖而出，转而利用现在资源，创造自身价值从而重塑渠道价值，最终达成供、销、用户三方不可分割的整体。

连锁管理难题：标准化下的统一与细分

   引言：规模经济是必然趋势。商家通过扩充店面数量，增加商品种类及店面经营面积，实际是专注于对企业“品牌”形象提升，可以在最短的时间内获得供应商、消费者的直接认同。但是，横梗在这种规模效应面前的问题是：管理如何顺应各地消费“水土”。

细节难题

　　“零售就是细节”，这是腾蒙国际贸易公司副董特助孙士轩对零售经营的总结。在灿坤工作多年的孙士轩，在进入腾蒙前负责灿坤在大陆主要城市店面经营管理工作。眼前，孙正忙于在海龙六层装修200平米即将开业的ACONX“电玩圣地”旗舰店（据说这将是全国最大电动消费品专卖店）。

孙认为零售分销渠道价值主要体现于两点：1、单店差异化；2、管理标准化。该观点完全可集中于对IT连锁零售业管理实力方面的理解。连锁的管理细节，即是对各地消费者需求特点有着准确的把握。对各城市消费特点是否有所了解。

如北京店租比上海低，北京经销商倾向于压缩账期做低价，上海方面消费习性则对购物氛围提出更高的要求；而南京方面，消费水平较低且居民消费意愿却较强等等。

　　天佑科技将此理解为如何进行“细节表述”。管理的重点是即让管理人员直接执行公司所制定的清晰的措施。IT产品在成交前，价格都是异价，波动非常明显，因此如何定价即是管理细节的难题。

　　“当你的店面从100家拓展到300家的时候，物流配送如何实现，不良库存怎样消化，样品管理如何调配。如果这些细节都被含混不清的概念所忽略的话，那么年终盘点时，就会发现事实上你已经赔得一塌糊涂。”惠清笑着说：“事实上，天佑后台管理的一系列模式比沃尔玛都要复杂。”

　　惠清赞成，细节管理是IT零售连锁体系经营的核心，而并非向销量要效益。“管理问题看似复杂，其实原理很简单，关键是细节的表述。”惠清举例说，比如指导员工由A到B怎么走的问题。如果是一条普通的管理措施，那么可以简单的描述成“何时、谁应该从A点到B点。”但实际上，这是远远不够的。惠清认为，这条规定应该被细化为由A到B，你的第一步该怎么走？是向左，还是右。如果遇到问题怎么办，由谁来负责，解决的期限多长为宜。

统一操作平台

　　中恒数码驿站北京总部对各数码专卖店进行垂直管理。中恒数码驿站紧紧围绕“四个统一、三个核心”——统一管理、统一商品、统一服务、统一标识，以规模化经营为核心、以科学化管理为核心、以集团化采购为核心的思想展开。

　　恒昌则以科学有序的销售体系作为管理顺畅的前提。恒昌坚持以市场为导向，自行开发了ERP系统，并成功应用。通过引入先进的科学管理模式，恒昌进一步完善了自身销售体系。谢玉山说，以全国全资平台实现如此顺利地掌控，除了直销模式的定位及管理到位外，公司7年前上线且连年四次升级的这套自研发ERP系统，所起的功劳不小。“使小到一个销售人员离职，大到一个行业项目提货都在线上完成，比如，在5分钟内可实现全国盘点，市场前沿信息也可从该系统上最快获得。”

　　所谓的管理标准化，需要商家在商品经营、客户服务、店面形象等实现统一。在此基础上，再根据各地消费特点的不同，构建各地差异化连锁店，以商家自身所拥有行销 “商品力”，获得供应商及消费者的认同。

　　编后语：

　　可以说，所有零售连锁商家正在追求“IT连锁专卖店”一种新境界。正如恒昌谢玉山所言，跟其他零售企业实现“利润”最大化的目的不同，尽管现在公司商品毛利率在只有8%的情况下，公司还在对“服务”苦心耕耘。原因是恒昌希望“企业品牌”的发扬光大，最终能够达到宜家的大众品牌效应。

　　但是，恒昌们不得不承认，同国内所有IT连锁经营者一样，现在的IT专卖店品牌，不过是用户印象中的惊鸿一瞥。尽管“花钱买放心”已成为更多消费者对连锁专卖店认可的主要因素，也吸引了分销商对这一模式的追捧。在众多老百姓眼中，这些店面还是“IT杂货店”的升级版。要从被喧嚣杂乱沉浸多年的各大电脑卖场中，化身凤凰出脱得纯净高贵实在不易。

　　不得不承认，IT连锁零售达到如同国美、大中或者宜家品牌效应，还只是畅想。尤其是市场愈趋透明，用户消费愈趋理智的情况下，IT连锁零售离实现“品牌经营”利益最大化，还有一段距离。