在分销领域里，即使分销商是在争取同一个顾客，良性的竞争都是有百利而无一害的，顾客会因为能有选择权而高兴。多数大型IT企业级厂商一直有意建立多个销售渠道：不仅有直销队伍，还有包括各种业务形态的合作伙伴，如OEM、SI、ISV以及VAR等。
记得在1992年，IBM的商业伙伴项目为其贡献了25亿美元收入，OEM项目则贡献了12.5亿美元。商业伙伴主要开拓原归属IBM员工销售队伍负责的中小型客户。IBM的渠道调整不可避免地造成一定程度的紧张关系，但IBM强调这种情况是“竞争性的”而不是“冲突性的”，并再三重申渠道内部的竞争还将持续下去。
其实如果所有“竞争者”看起来完全一样，客户会感到困惑，并试图挑起两个合作伙伴的“竞争”。但如果合作伙伴之间存在明显不同，例如每个合作伙伴提供的服务各有特色，客户就可以确定哪个家伙伴最能贴身满足自己的需求，自由作出选择，客户就会非常满意。
例如，一家擅长金融行业服务合作伙伴业务恰巧对应了来自某银行客户的系统升级需求，显然，前者于客户面前更有发言权，因为它更能够深入业务特点中，找到解决客户痛点的方案服务。事实上，这种存在于细分行业的方案伙伴有着更多对差异化服务的理解与运用，因为行业应用的发展会随着用户的各种需求产生变化，由此也为方案商带来了许多创新的空间与机会。
但是，如果合作伙伴提供的服务都大体相同，为了争取到客户，合作伙伴之间会采取敌对性行为，在客户面前互相恶意竞争。厂商对合作伙伴缺乏管理的最终结果是合作生态体系内部开始出现混乱，客户对伙伴企业的满意程度也随之大减。基于此，IT厂商需要将“水平”冲突转化为“水平”竞争避免“垂直”冲突最重要的手段在于，鼓励合作伙伴聚焦具有差异化特点的行业细分业务、增值业务以及创新业务，并提供相对应的
事实证明，只要合作伙伴彼此之间各有特色，向客户提供的服务也各有不同，那么商业竞争反而是有百利而无一害的。相反，水平的合作体系的冲突会激发众多问题，大大提高交易成本。
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